口述 | 柳长庆

整理 | 葛帮宁

采访 | 2018年7月2日

本文首发于《中国汽车报》

编者按

柳长庆，一汽轿车总经理。

1971年柳长庆出生在黑龙江。17岁考入北京大学德语系，21岁毕业时，因一汽与大众合作急需德语人才，本应留校的他阴差阳错到了一汽。

在一汽，柳长庆历任一汽规划部部长助理、副部长，一汽-大众规划部部长、控制部部长，2017年出任一汽轿车总经理。

在一汽史上，一汽与戴-克之间有过备受世人瞩目的战略联盟谈判。始于1999年，终于2002年，双方遗憾分手。

2001年5月，柳长庆加入一汽戴-克合作项目组，负责综合组，即日常办事机构：组织谈判、制订谈判策略、召开项目会以及与德方沟通交流等。一汽集团领导出面谈判时，他担任翻译助手。

2018年7月2日，在位于长春的一汽轿车公司办公室里，柳长庆为我们还原这段合作谈判始末。

1992年我从北京大学德语系毕业，本来要留校当老师，结果1991年一汽集团和德国大众合作后急需用人，当时全国德语人才比较少，所以阴差阳错到了一汽。

我17岁到北大上学，21岁毕业，当时特别喜欢北京的人文气息，所以很想留在北京。这是第一。

第二，当时国家有政策，像黑龙江、云南、新疆、内蒙等十个边疆省份的大学生原则上要回本省工作。而黑龙江对德语没需求，所以学校也同意我留校。1992年7月毕业，到1992年三四月份时我的命运还是这么确定的。

突然有一天，系书记找我谈话，说一汽集团要招德语系毕业生，打算让我去。

我不是留校了吗？我说。

这是国家教委下达的指标，系书记说。当时北京大学德语系有三个东北人，另外两个女生要继续读研究生。系书记最后说，还是你去吧，你是学生党员，要服从组织。要是你不去，我们北大也不留你。

我确实想留校，系书记还特意为这事去过长春，找一汽人事部部长谈，能不能明年再派毕业生去。但一汽确实需要人，很不容易地从国家教委申请指标，肯定不会轻易放弃。

系书记把话说到这份上，那就去吧。印象中，当年也是一汽史上要德语人才最多的一年，去了近20人。

但到一汽后，没让我去一汽-大众合资公司。当时还有些想法，后来觉得这种经历也挺好。德语是小语种，所以非常幸运，大学毕业才半年，我就有机会参与各种谈判。

跟大众谈完合作后，一汽又要跟奥迪谈合作，崔明伟老厂长是项目负责人，一汽轿车厂用CKD方式组装过奥迪，再后来一汽跟戴-克谈，跟沃尔沃谈，跟卡特彼勒谈，跟道依茨谈，这些我都有幸参与。

2009年7月，集团公司调我到一汽-大众工作时，我曾开玩笑说，从1992年到2009年，我跟一汽-大众的缘份整整推迟了17年。2017年我从一汽-大众回到一汽轿车工作。

总体讲，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒集团（简称戴-克集团）战略联盟合作谈判从1999年开始，到2002年结束，以失败告终。

简单介绍下背景。1999年一汽最初跟戴-克谈战略合作时，郭谦作为集团公司总经理助理负责相关工作，后来郭谦离开一汽，集团公司也调整了负责的主管领导，之后对项目团队进行了重新组合。

2001年5月调我到一汽集团战略规划部当部长助理，加入一汽戴-克合作项目组，团队约有二三十人。项目组分整车组，许宪志负责；发动机组，刘岩负责；变速箱组，吴亚斌负责；以及销售、研发、财务和法律等。

我在综合组。这是个日常办事机构，我带着几个成员负责组织谈判、制订谈判策略、召开项目会以及与德方沟通、信息交流和确定谈判日程等。我有个先天优势，就是德语不错。有时集团领导出面谈判，我担任翻译助手。

我相当于半路介入，通过了解知道一些前期具体情况。1999年4月，戴-克访问一汽，主动提出与一汽在中重型卡车方面进行合作的意向，并表示有信心达到中国市场接受的产品价格。

戴-克是全球最大商用车制造商，而一汽是中国最大卡车制造商，双方属于战略合作，目的是为了双赢。戴-克看好中国市场，但受限于《中国汽车产业政策》，不能在中国独立建厂，一定要找一位中国合作伙伴。

再来看当时商用车市场背景。东风正在跟雷诺谈合资，重汽正在跟沃尔沃谈合作，当然我们知道，后来雷诺跟沃尔沃走到了一起。

一汽经过慎重考虑和认真分析，认为目前世界中重卡车资源基本控制在戴-克和沃尔沃、雷诺等企业手中，而这几大企业也都看好中国中重卡市场，都在积极部署以中国为中心的亚太地区战略。这是一方面。

另一方面，随着中国加入WTO和国内市场进一步开放，中国中重型卡车市场竞争将更加激烈。不管是重汽联手沃尔沃，还是东风联手雷诺，以及市场其他新进入者，都让一汽感到在自我发展的同时，有必要借助外力，打开对外合作之门。

1999年~2000年期间，一汽自身经营比较困难。一汽从中型卡车起家，要向重型卡车过渡，面临技术升级难题。比如发动机，需要更高马力来应对市场，此外，像变速箱这些关键动力总成也需要提升。

综合起来，戴-克希望通过合作快速占领中国市场，而一汽认为大吨位卡车是未来国内市场需求重点，总重16吨以上的产品是一汽的薄弱之处，一汽确实需要一个既有高水平发动机，又在卡车整车技术领域领先的合作伙伴，来解决面临的瓶颈问题。所以战略合作是双方各有所需。

起初戴-克雄心勃勃，当时蔡澈是商用车板块负责人，但他不是主谈判，主谈判是他的副手麦耶尔。

我记得有一次交流时聊天，蔡澈说过一句话让我印象深刻。他说，每当我在路上看到一辆卡车非常棒，并且一下子吸引了我，我首先想到的是怎么打败它。如果经过分析和论证很难打败它，那就想办法怎么收购它。

这其实是戴-克的发展策略，说明它一直在向更大更强努力。这种背景下，戴-克认为合作势在必得，它开始提出要跟一汽在商用车领域全面合作。

所谓全面合作，就是除轿车以外的所有商用车领域的合作，包括卡车（重、中、轻）、轻型商用车（包括轻型客车）、多功能车、主要零部件，市场营销和销售组织以及研究和开发中心等。

这个计划雄心勃勃。2000年1月，一汽与戴-克在德国斯图加特签署合作意向书，打算以50对50股比组成合资公司，合资公司以赢利为主要目标，并实施多品牌战略方式。

之后，双方进行长达两年半的艰苦谈判。谁也没想到，项目进展如此一波三折。

轻型商用车这块，就在双方工作组层面开始谈判后不久，戴-克兼并了三菱公司，而三菱公司跟福建汽车集团（简称福汽）在轻型商用车领域有合作，所以戴-克调整策略，轻型商用车领域与福汽合资。

这样，双方便把合作重点集中在中重型卡车和关键总成（包括发动机和变速器）上。戴-克同时提出，要绝对避免同类资源的内部化竞争。什么意思？比如双方成立合资公司，如果用奔驰大马力发动机，那一汽就不要再搞大马力发动机。驾驶室、变速箱、车桥等关键总成类似。

这种模式销售方面很认可。比如同样的卡车，如果打着奔驰LOGO，在2000年时可以多卖5万元，而且会比解放牌卖得更好，当时一辆解放牌售价10多万元。

但硬币的另一面，一汽需要思考的课题是，合资公司里还要不要有解放牌？越到后面，这个问题就越突出。

所以你看，大马力发动机我们没有，大扭矩变速箱我们没有，这些奔驰都可以提供。如果要保留解放品牌，顶多就驾驶室不一样，里面装着奔驰的动力总成，就这点区别。一汽人也意识到，这样做的后果就是，解放品牌会被慢慢边缘化，甚至可能没有。

一汽于是提出，合资能否从重型卡车领域（按国家标准，指总重14.5吨以上卡车）及其相关关键总成起步，中型卡车暂时不进入合资企业，毕竟一汽在中型卡车领域具有竞争力，等时机成熟时再进行商用车领域全面合作。

一汽这样做，其实是想给自己留一块发展空间，尤其是想保住解放和一汽品牌。但这种建议遭到戴-克强烈反对，因为这方面它有过失败教训。

扬州客车厂就是这种模式。它与奔驰合资成立亚星奔驰客车公司，同时自己还保留亚星客车公司，其策略就是把向奔驰学到的技术用到亚星客车身上。你想，技术好，又实现了低成本，自然卖得比合资公司好。

戴-克认为，一汽将来肯定也会采取这种打法，合资有块阵地，自己留一块阵地，再把从合资这块掌握的先进技术输回到一汽能控制的业务领域，因此坚决反对。到了2002年上半年，双方矛盾变得不可调和。2002年9月，谈判无果而终。

当年一汽与戴-克的合作深受国内外汽车界关注，出现这个结果的确令人遗憾。后来我们也做过分析，问题究竟出在哪里？关键是双方合作目的和战略出发点不同。

一汽与戴-克的合作原则是，在保证解放品牌发展的自主权及控制权的前提下，通过合作，解决关键总成资源，提升中重型卡车研发水平和技术含量，提高企业管理水平，最终使一汽成为具有国际竞争力的商用车公司。

而戴-克希望通过合作，利用一汽营销网络，扩大产品市场份额，将一汽最终纳入集团体系内。这导致双方出现原则性分歧。从根本上讲，一汽不可能放弃自己赖以生存和发展的解放品牌。

通过这次谈判，一汽明确中重型卡车领域要坚定不移地走自主发展之路。

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