对话｜上汽副总裁蓝青松首次揭秘大通全球化、数字化组织创新和D2C三大战略

【有车以后 高端访谈】“十年前，我和团队讲，上汽大通要成为海外细分市场的强有力竞争者、国内细分市场的领导者，当时没人信，当年定下的小目标，今天我们基本都实现了！”

哈哈哈哈！

蓝青松说这句话时，异常爽朗地大笑了一声，这是他招牌式的“蓝氏轻松笑”。蓝青松是上海汽车集团股份有限公司副总裁、上汽大通汽车有限公司董事长。

在上汽集团领导班子成员中，蓝青松是唯一一个同时拥有零部件研发、海外并购、合资和自主汽车公司、商用车和乘用车研发、生产、制造和销售经验，以及异常丰富的海外市场经验的职业经理人。

蓝青松生于1965年1月，生于湖北、生性幽默、自称“楚蛮”、敢想敢干、活力四射的同时却又大气磅礴。计算机科班出身的他，对外时常自嘲“程序员出身，敲过代码、搞过研发”，时不时还和外界交流一些主流产品。在智能化方面，他极力坚持友道智途的全栈自研，就连竞品的APP加载时长等细节都信手拈来。在聊到产品的时候，蓝青松眼里会冒出金光，各种互联网和汽车产品的细节如数家珍般和你娓娓道来。

在他招牌式的大笑背后，眼神又异常犀利，有时候不禁让下属感觉“鸭梨山大”，蓝老板太专业、太死抠细节、太爱打破砂锅问到底，就像同样程序员出身的特斯拉创始人马斯克。一般意义而言，这些企业家拥有极其严谨的逻辑思维，一眼洞穿问题的本质，这也正是被外界津津乐道的“第一性原理”，“不创新、毋宁死”——创新的基因早已融入了蓝青松的血液。不可否认，这是一位在汽车圈内不可多得的“有远见、有魄力、有担当、有领袖气质”的一把手。

今年是上汽大通创业的十一年，十一载中国汽车市场风云变幻大王旗，在各大汽车势力的围追堵截之下，蓝青松呕心沥血带领上汽大通成功杀出了一条属于大通自己特色的血路。对中国共产党党史有极深研究的蓝青松，时常拿中国共产党组织发展壮大的经验，鼓励和鞭策自己和团队。

“我们要向我党学习，在没有资源的条件下如何打胜战？”

这是一个创业公司永恒的命题。 

十一年前，呱呱落地的上汽大通一出生便面临这个难题，用蓝青松的原话来说就是“每家公司的资源禀赋不一样”。十一年过去了，上汽大通给出了一个最好的答案：从两年一款产品，到一年推出数款新产品，五大整车平台，新能源汽车业务与房车出行平台，中国和海外市场齐头并进发展，创造了神奇的上汽大通发展历史。

从第1辆到第10万辆车下线，上汽大通用了5年时间；从第10万辆到第20万辆下线，上汽大通只用了1年半时间，到2020年12月3日，第50万辆车下线。

2020年，上汽大通全年完成147209辆销量，逆势增长17.16%。2021年，上汽大通全年累计销量182837辆，同比大涨30%。特别可圈可点的是，在海外市场中，2021年海外销量达52094辆，仅用时7个月即赶超2020年全年销量。

2022年，上汽大通还在逆势飘红，叱咤风云般地向外扩张。1-8月，上汽大通在国内累计销量超11万台，其中仅8月份就热销19435台，同比大增30%。此外，上汽大通海外“战绩”也不断刷新，1-8月累计销量超5万辆。

这正是让外界惊叹的“上汽大通模式和速度”，倘若追溯起来，从结果导向的角度去分析，在所有商用车企业转型做乘用车的公司中，几乎没有一家能转型成功，上汽大通是唯一一个“例外”。

为何是上汽大通？！

“创新啊！”

蓝青松不假思索给出了答案——所有的一切都源自于创新。除了创新，蓝青松还认为，核心优势来源于上汽集团的体系竞争力，以及上汽大通的组织创新能力。

可是，为何创新的又是你们上汽大通？！

“哈哈哈哈哈！创新都是逼出来的！”

9月9日早上9:51分，在上汽大通的会议室里，又传来了蓝青松一阵爽朗豪放的“蓝氏轻松笑”。在团结、紧张、严肃、活泼的氛围里，在他引以为傲的上汽大通MAXUS用户共创中心内，身穿一件蓝色衬衫的蓝青松当天轻松且自信，他接受了有车以后新媒体的正式采访，首次对外深入披露了上汽大通全球化战略和数字化下组织发展体系力，以及D2C直销战略等重磅信息。

  只有业务全球化，公司才能成为一流公司

有车以后：都说中国企业很难做海外市场，业内也有言论说，“没有做好中国就很难做好全球”，“一起步就没有考虑全球化，更不可能做好全球化”。您是如何看？

蓝青松：要成为一流的公司，一定是国际业务和国内业务保持平衡的，因为只有业务全球化，公司才能成为一流公司。事实上，我们也是这样做的，我们从品牌成立之初，就秉承国际化基因，在上汽集团的强力加持下，生来便面向全球，首款产品V80上市时便同步登陆国际市场，向世界展示中国智造的崭新形象。

有车以后：上汽大通为什么最早会选择国内、国外两步同时走？

蓝青松：既有机缘巧合，也有我们的战略判断。这几年很多行业做海外业务都会面临“国内竞争国际化”的现象，因为以后的趋势一定是国际竞争，中国企业之间也将参与更多的国际竞争。

其实现在许多合资企业都快速进入中国市场，包括美系、欧系、韩系、日系、法系等，与我们众多国产品牌展开激烈的竞争，这是第一个阶段；那么等到了第二个阶段，竞争的舞台则变成了全球8000万辆的市场上，到时候也将是第一阶段时国内这些汽车企业在竞争。

上汽大通最初做海外业务，是收购了LDV公司。当时正值2008年世界金融危机，我们把英国的LDV公司收购过来，在中国开始建厂，后来上汽大通逐步进入国内轻客市场，车辆的技术和配置要比当时垄断国内轻客市场的其他产品更先进，所以定价更高。那时候我们便坚信我们能够做起中国市场，也相信我们能逐步向全球市场证明我们的实力和力量。

因为我们技术标准高、产品品质高，在性能指标上可以先进入到海外市场，之后再梯度转移到国内市场；同时，最开始技术也来自于外方储备，所以海外业务的开发其实也是给我们先做技术储备。

这些策略我们早在10年前就已经想好了，后来大概两三年的时间里，我们海外业务量就已经占整体的10%了。至于产品价格高，也是因为我们有硬性的技术标准，而且符合安全和排放的法规，所以成本也是比较高的。一流公司一定是国内业务和海外业务均衡的，这也是我们当初的一个愿景。

有车以后：业内普遍认为，企业要先将国内市场做好，再做海外市场。您当初为什么会做“均衡”的决策？这是否和您的性格有关？

蓝青松：可能有点关系。创业肯定是这样，胆子要大，创新也都是被逼出来的。我们做海外业务最主要的就是售价高，两个原因：客观原因是国内市场相对还小，海外相对应的市场很大；第二个原因是在海外市场只要产品满足品质和法规，就不会被歧视。我们做海外市场大概做了七八年，一直遵纪守法，合理定价，服务好用户。

目前，我们的海外业务已经布局全球73个国家和地区，澳新、美洲、欧洲、中东都是我们的“万辆级市场”，累计出口已经超过了17万辆，其中主销市场均为澳大利亚、新西兰、英国、智利等发达国家，所以我们上汽大通也被称为“全球发达国家首选中国车”。具体来看今年的成绩，也是非常不错的，1-8月海外销量突破了5万辆，在很多发达国家和地区，我们的市占率也是长期稳居第一的。

国内市场有难做的地方，也有好做的地方，每个企业的资源禀赋也不一样，可能有的需要中国化的东西更多一点，有的国际化的东西可能不足够，这都是由企业的DNA决定的。

  没有数字化能力，企业无法建立用户直联

有车以后：眼下，很多OEM工厂想要落地C2B战略，却没有很好的组织架构去承接。您能否介绍一下，上汽大通在这方面是如何设计的？

蓝青松：正好这是我们现在工作的最重点，这个是最难的，也是最重要的，这个问题实际上就是在问传统车企是不是能转型成功。

我们从最开始做C2B，就在主抓三件事情：第一是上汽大通营销委员会，因为整车企业的营销是最重要的，包括策略和战略，既有产品、定价的策略，也有市场网络的策略；第二个从实践上去创新，毕竟国有企业有时候还是有些体制的限制；第三就是在大的互联网行业、经济，和我们汽车产业背景下，想要转型，团队中的人就一定要有危机多样化的共识，我认为转型就是创造一种新的共识。在人和组织中，人是最关键，现在在多元变化环境中，有环境和内部的变化，再加上未来的不确定性，大家都有不同的判断，所以要形成共识很难。

另外我们也要重视技术的应用，企业转型为C2B，没有数字化能力是不可能的，一定是高度数字化。很多年前我们就讲拥抱互联网，不管是阿里还是淘宝，一定要拥有利用互联网的能力，传统车企也都要有强大的信息化、数字化的能力。

有车以后：您所说的，传统车企也都要有强大的信息化，是指内部组织的信息化？

蓝青松：是的。因为我们整车企业有着很强的矩阵式组织流程，流程后面就是信息化，信息化后面又是很强的科层组织，都是按照职能来的。现在数字化就是要按照用户和用户原点做，没有数字化的能力是建立不起来和用户直联关系的。

一定是这样。首先我想到的是内部驱动做定制化，但是定制化内部的数字化能力要有，一定要有直联，要获得几十万用户的反馈，所以我们要拥抱互联网。总而言之，想转型成功就是要有数字化。刚才第一个因素讲的是人，第二个讲的是一定要有数字化能力，第三个讲的是组织，组织要重构，但是组织重构如果没有人的共识、数字化的能力，组织重构就只是一个愿景，也是做不起来的。

另外还有一点是，一定要是回到业务原点，从C端开始拉拢，市场端开始拉拢。

  2022年底，预计实现73家直营渠道规模

有车以后：实际上，OEM汽车工厂渠道多元化一定是未来发展的大方向，我也想请您详细聊一下，关于上汽大通MAXUS的直营战略细节。

蓝青松：在业务、环境、背景等时刻都在变化的当下，需要不断创新，创新是被逼迫出来的，我们的渠道也是，渠道也需要创新。

大通原来有三家直营店，其中有一家在上海，就在公司附近。大通成立开始，我们想把它做成营销培训中心，因为离公司很近，产品、售后的问题能够很快触达，所以其实十年前我们就有一家to C的店了。

后来我们在无锡开了一家，因为我们的无锡工厂就在附近。第三家在苏州，苏州到目前为止还是中国宽体轻客第一大市场，因为容量很大，再加上我们的用户服务很好，满意度也高，就形成了一个非常良性的市场状态。

大通参与竞争的市场是比较多的，不论是大市场还是小众市场，尤其是国内，做小容量细分市场很不好做，这对经销商4S店以及一些直营店来说，都很有挑战。所以说与线下的体系互补，我们还要做线上，打通线上的渠道。刚才讲到直销，我的想法还是通过数字化，帮助线下的直营店、4S店转型，有些地方目前网络建设是比较完善的了，虽然需要比较大的投入，但也能收到中长期的回报。

截至目前，我们已经在上海、苏州、无锡、广州、西安、北京、深圳等地开设了24家品牌直营店，另有20家直营店建设中，直营渠道快速扩张，到2022年底预计实现73家直营渠道规模；授权经销商超300家；同样用户也可以选择直销模式线上购车。上汽大通一直在全力打造用户对大通的产品和服务体验。

其实直营店与原有的经销商，能够快速形成互补的渠道格局，构建上汽大通与市场和消费者之间更多元的交流平台。

一方面，我们通过直营模式，能够更好地直联用户，了解用户不断变化的需求，为用户创造价值，致力于成为用户汽车全生命周期的贴心服务提供商。在我们的直营店内，用户可以在充满现代感和艺术氛围的空间内，全方位感受上汽大通的品牌文化及产品魅力。

另一方面，通过积极探索渠道模式的创新和变革，我们也将继续带领各地经销商销量和盈利水平的全面提升。经过多年市场积淀，我们的直营模式在近年已经迎来高速发展，遍布全国部分核心城市，不仅成为当地市场的形象标杆、销量标杆、服务标杆，更带动了当地市占率的大幅提升。

2020年底，上汽大通决定直营。接下来我要到广州去，从1月份开始，我们东莞直营店上个月当月零售也突破100台，销量是非常不错的。