文 | 江小花

2021年8月28日，吉利汽车宣布，旗下新能源智能汽车子公司极氪获得5亿美元融资，估值已经达到600亿元。在投资人名单中，除了知名投行之外，还有锂电龙头宁德时代、年轻人的圣地B站，以及芯片巨头英特尔。

吉利汽车集团高级副总裁兼CFO戴庆，是此次融资项目的主要参与者之一，吉利从众多战略投资者中最终筛选出5家中选，最基本的标准并不是哪家钱多，而是哪家与极氪汽车未来发展的战略一致性和融合性最强。战略供应商，创新同行者和新用户人群阵地成为融资对象的优先条件。

极氪智能科技CEO安聪慧说过，极氪的融资是一次不缺钱的融资，它不是一次资本的聚拢，而是一次基于资本的核心资源的融合。

基于这一理念，戴庆和他的同事们在极氪融资对象的筛选中，非常合宜地站在了融合发展、融合创新的意识高地上，完成了一次极氪战略性的融资。戴庆认为，这不是一次简单意义上的融资，而是一次在吉利汽车科技化转型背景下，财务思路转型的成果。

业财融合是吉利生而必须的财务观

不久前，我和这位年仅38岁的大型汽车上市公司CFO进行了一次深入的交流。这个年龄，在全球上市公司的CFO中，也属于绝对的少壮派。而和他前后脚到任吉利汽车集团CEO淦家阅今年也刚过40岁。

联系到吉利控股集团董事长李书福此前在内部高层交流中说到的，吉利汽车最让人可喜的，不光是核心技术、体系能力和业务发展的格局，更是我们作为一家20多年的年轻企业，没有出现人才断层，我们的原生高级人才，已经成功走到前台，并且吉利的每一级人才都扎实、可用、可替，不会青黄不接。

戴庆就是标准的吉利汽车原生型高级人才的代表。从吉利最初的豪情时代开始，戴庆一直在吉利汽车的财务及经管体系内任职。吉利汽车不走寻常路的发展轨迹和发展速度，同样造就了一大批知识、经验积累速度爆棚，能打硬仗、善于从战略高度审视工作的财务干将。

戴庆最基本的财务观，就是业财融合。这个概念从2006年前后开始在中国企业界大行其道，成建制的业务财务人，在中国大型企业的出现，也不过十年左右时间。而戴庆认为，他从2000年进入吉利汽车担任财务工作开始，吉利的财务氛围就是财务必须了解业务，甚至要站在比业务更高的层面上理解业务。

这是吉利汽车的初始设定和发展道路决定的。

戴庆说，不管是控股集团董事长李书福、控股集团CEO李东辉，还是吉利汽车集团董事长安聪慧，都从一开始就把吉利汽车设定为一个全球化企业，吉利是最早进入汽车制造业的民营企业，也是最早实现汽车出口的民营车企。

到后来不可思议的成功收购沃尔沃，吉利的财务思路，从来都是对接全球化的思路。而业财融合，是企业全球化的基本要求。在复杂的并购、投资案例中，在频繁的跨国家地区的合资项目的设立中，财务对业务不达到非常熟悉的程度，是不可能胜任，甚至会出大事的。

同时，吉利汽车的发展不光是非常快速的，而且是非线性的，焦灼与爆发交替在20多年的企业发展史中。李书福安放在吉利汽车开遍全球的执着梦想之上的天马行空的企业发展思路，常常要在5年甚至10年之后才被外界，甚至企业内部完全理解。

而财务则必须从一开始就站在与集团一致的高度上，来驱动公司向正确的方向运转。如果没有一支精熟业务的财务团队，企业发展理念的落地就会变得低效。

所以，戴庆笑说，一开始我们并没有去总结业财融合这样的财务理论，等到这个概念出现了，我们对照了一下，吉利的财务系统，一直是这样运转的，否则达不到吉利发展需要的效率，以及全球化运作需要的合规性。

举一个现实的例子。2011年，戴庆在成都基地任财务部长时，为了控制采购的成本，就创新了很多方法。当时行业的惯用模式，基本上是设计图纸一出来，就去招标，但许多建材预算后期非常容易超标。

戴庆创新采用了工程量清单和固定总价的方式，对土建投资进行管控，并联合工程部门针对土建主材如钢筋、水泥、混凝土等价格波动趋势，制定调价规则，在超出5%情况下才给予补差。只要设计图纸没变，工程量、建材用料就不能变，预算就不能增加。供应商也认为这样比较公平，价格也是透明的。这样就有效将投资控制在预算和合同以内，成都基地也以最少的投资创造了高效益。

后来，戴庆又将这一经验推广到全集团，并推行基建工程、重大装备端到端的全业务流程DOA审批权限，以财务预算管理为主线，查缺补漏，打通了各环节的壁垒。

从前期的立项、采购需求，到招标后签订合同，再到项目验收后的付款与决算，戴庆建立了全环节、全流程的投资把控体系，并派驻财务BP进行业财融合。特别是实行招标控制价机制，协同业务部门根据市场变化，不断对标分析，对集团资本开支进行指导和控制，合理降低了集团固定资产投资成本，大大提高了效率。

基于用户获益为基础的各方多赢，就是吉利财务部门的计财逻辑。财务部门需要对各业务板块、上下游，乃至市场状况等非常熟悉，才有可能通过财务杠杆来带动各方，最终达成这种非常极限的多赢，并且保障企业的利润水平。

而在实现这种多赢的战役中，财务成为吉利各部门之间，以及产业链之间，共同理解企业意图、达成项目预期、深化共同信念、加强彼此信任的精密血管。

2025智能吉利

不仅要投1500亿搞研发

还得实现EBIT8%

怎么做到？毕竟，如今市场状况还不错的豪华品牌，EBIT（息税前利润）总体也只能在5%左右，丰田这样的效率高地型企业，在2020年达到了8%，代表了行业利润水平的高地。

在不久前发布的“智能吉利2025”战略中，2025年EBIT达到8%的KPI，着实让观众捏把汗。这个任务，当然首当其冲的落在CFO身上。

戴庆认为，这个KPI首先是要求吉利人完成从汽车制造企业到科技出行企业转型的思路调整和意识统一。

既然是软件定义汽车的时代，那么企业的财务思路就应该同步向科技型企业的财务思路转变。智能吉利要提升利润率，就需要以智能的手段来实现开源节流，在产业大转型的机遇时代，开源比节流更重要。在智能化支撑的业务闭环中，开源与节流也是融合一致的，核心就是科技提升效率。

比如，引入了智能化和大数据的智能架构研发体系，在未来五年，能让吉利的研发效率提升30%。也就是说，1500亿元的研发投入，在智能架构加持之下，要发挥相当于当下2000亿元的研发效率。

再比如，吉利科技集团的孵化成果，要最高效的融入吉利汽车的研发体系。比如出行科技智能企业亿咖通，在孵化成功之后，迅速形成实际量产能力，融入吉利汽车的整体产、销、研体系。曹操专车的成功运营，直接为吉利的出行大数据的建立提供基盘数据库。吉利卫星系统，以覆盖全球，精确到厘米级的信号水平，为吉利构建天地一体的卫星信号系统。

刚刚发布的手机业务，在未来不仅将和吉利的汽车产品打通，同时会以汽车所无法比拟的用户量，为汽车的芯片、软件、数据等技术提供爆发式突破的有力支撑。

从现实业务角度来说，以架构化平台为基础的硬件搭建已经完成，包括多品类动力总成在内的产品模块已经达到全球领先水平。

吉利具备了通过同步开发扩大国内外市场份额，同步满足自身需求和供应全行业，来提升企业的规模效应，从而既开拓了多种形式的代工业务，又整体性的提升了架构、工厂的使用效率，从而同步达成了开源节流。

而最大的挑战，就是如何向科技转型本身要效益。软件定义的汽车，从产品本身的售卖方式多样化，到必然被打开的汽车软件消费市场本身，都具有确定性，然而具体的产品形态和业务模型，却仍然在迷雾之中。而这是科技化转型的汽车企业，能否最终到达科技型企业的财务彼岸的关键。

所以，在戴庆看来，吉利在未来五年里，在智能软硬件领域的投入将会达到非常大的规模，到2025年，软件投入将超过硬件。与之相匹配的是吉利的人力资源理念也将迅速与科技型企业对接。吉利鼓励管理者大胆启用专业能力高于自己的人才，放开专精人才收入边界，吉利人未来不会因为某个项目负责人的收入高过CEO而觉得惊奇。

戴庆认为，就像2022年不能盯着销量数据看，而要紧扣企业健康度看一样，吉利的财务部门也不能盯着8%这个数字来看待2025，而首先要从企业发展战略的角度来理解这个数字。不光财务部门要理解，更要站在各个业务板块的角度，帮助业务部门来理解，这是一个符合智能吉利转型发展趋势，并且既有现实实现路径，又有突破性增长可能的数字。

财务部门在这次华丽的转变之中，扮演的应该是联结一切、糅合一切的角色，是把企业的科技化灵魂，化入体系、产业链，并最终传递给用户的角色。

这一步无法在数字导向的2025战略中体现，但是这一步会直接决定吉利的2025，究竟是一个硬搬过来的科技型企业，还是一家有强大的软实力相匹配的真正的科技型企业。在戴庆看来，和2025年365万辆的销售目标一样，8%的EBIT是智能吉利能平衡、柔顺的完成转型的自然结果，绝不是一分一毛看着报表抠出来的财务数据。

至于1500亿元的研发投入，在戴庆看来，这首先是吉利正常发展能够担负的投入，作为唯一一家研发投入进入中国企业前十的车企，吉利在过去十年累计投入了超过1300亿的研发资金。未来5年1500亿元的研发投入，预计占销售总收入的6%，这是吉利习惯的研发投入占比，不会有太大的财务压力，而需要吉利人理解的是，这也是吉利实现十四五规划，乃至更远期的碳中和、深度智能化出行等命题的基础。

最后，戴庆很诚恳地说，吉利的财务不仅要站在吉利企业发展本身的高度去审视自己的工作，还需要从一家中国领军车企的角度来观照行业发展的领先度和健康度，这要求吉利在关注自身发展的同时，必须对产业链有长效的思考和有效的支撑。

戴庆坦言，吉利对待合作伙伴，从来没有竭泽而渔的想法，吉利汽车集团CEO淦家阅这样描述吉利与供应商的关系，大家从来都不是甲方和乙方的关系，我们都是通过为共同的甲方——用户服务，来获得可持续、高质量的发展，大家是共生共赢的关系。

吉利就是要和优秀的供应商，共同坚守永远为用户追求技术领先、降低出行成本、创造产品惊喜的理念，形成中国式的产业共赢之路。

在任何一个成熟的汽车产业大国，整车制造商和供应商合作伙伴从来都是这样的共生共赢关系，很高兴，中国的汽车产业已经走到了这种厂商关系的层次，而领先、完整、可持续的产业链才是中国汽车真正崛起、超越的基础。