每走一步就有每一步的压力，始终战战兢兢，丝毫不敢懈怠

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

赵国清，一汽解放总经理助理。

1989 年，赵国清从吉林工业大学汽车专业毕业，被分配到一汽空调机厂技术科，从事新产品试制。1992 年 1 月，调任长春汽车研究所底盘设计一室悬架组，期间 7 年，最重要的任务是设计 9 吨车和 16 吨车的悬架。

1998 年 10 月，赵国清调任一汽富奥公司产品开发部业务主任。一年多后，调回一汽技术中心商用车部总布置设计一室，参与开发解放“四大”加强型系列卡车和 FM 平地板车。

2002 年 10 月，赵国清调任一汽解放规划产品部产品开发室主任，组织开发解放 6×2 前双轴牵引车和解放 8×2 等系列车型。2005 年开发 4×2 小自卸车。同年，参与“521”工程策划，策划开发 26 个车型，支撑一汽解放后几年发展。

2011 年，一汽解放成立新技术发展部，赵国清担任技术发展部部长。2015 年成立产品管理部，赵国清任副部长，负责项目管理。在朱启昕的带领下，策划解放 J6 领航版、质惠版、四季版、南方版和北方版等系列产品。

2017 年，一汽集团改革，赵国清担任一汽解放产品管理部部长，负责战略规划、产品规划策划和产品项目管理，参与策划和管理解放 J6 升级版、解放J7 和国六等产品。

2020 年 4 月 13 日下午，赵国清在一汽解放商用车开发院接受访谈。

01.

初入职场

1989 年，我从吉林工业大学汽车专业毕业，随同专业 23 位同学一起分到一汽集团。其中大部分同学被分到长春汽车研究所，其他同学被分到一汽集团旗下各部门。不知为何，我被分到一汽空调机厂，以前分到这个厂的大学生都是学机械制造专业，我是第一个汽车专业本科生。

空调机厂主要做一些汽车零部件，种类很多，比如悬架支架、翻转机、减震器等。我被安排到技术科，参与减震器新产品试制。先到车间实习一个月，我去向车间主任报到。他从工人一步步成长起来，非常注重卫生，当工人操作机床时还能穿白衬衫，机床也干净整洁。

车间主任看到我就说，大学生来了，实习多长时间？

一个月。我答道。

你根据自己的时间安排。他说。

他们没有给我任何压力。我就到减震器车间装配减震器总成，车间做一部分零部件，还有一部分外委。一个月下来，我真切体会到做产品的艰难，也体会到工人师傅的辛苦。

每当有新产品，空调机厂都要先试制，经试验合格后，再批量生产。试制就得让减震器车间做零部件和装配工作，我负责产品配合，由此熟悉了零部件生产过程和装配过程。

期间，我还做过试验。技术科有两个试验台，分别做减震器性能和寿命试验。那个阶段的学习成果我一直应用到现在。

这段经历让我了解到做一个产品的过程。每个机床上都有工艺卡，现在叫操作指导书，工人们按照工艺卡操作。现在看来，实习期应该更长，技术人员只有下到车间，才能体会到技术和实际的距离。

参加工作第二年，我遇到一个出差机会。有几个减震器零部件在宁波工厂生产，厂里派我去宁波出差。当时我还够不上坐卧铺的条件，只能坐硬座，也没想过辛苦，就想去南方看看。

我们从长春坐火车出发。一行两人，另一位是生产部的周师傅，他负责订货量和交货周期，我负责技术交流。

 

36 个小时后到上海西，途中有人下车，随手将一个纸箱子壳传给我， 我把纸壳往座位底下一铺，躺下就睡着了。从上海到宁波这段路的氛围，和东北段很不一样。我明显感受到南方人更有经济意识。

到工厂后，我拿着图纸跟对方谈要生产的活塞和压缩阀，对方告诉我， 这些件的材质是粉末冶金，还领我去车间看生产工艺。我这才知道生产粉末冶金零件也得有模具，这才开始了解零部件工艺。

产品是技术，工艺也是技术，拿到产品图纸后得做模具、工艺分析、投资分析和成本分析等。这是我第一次跟供应商打交道，感觉他们的思路更为开阔灵活。

实习和出差让我体会到零部件生产工艺的重要性。产品设计要是不了解工艺，设计的产品结构在工艺上就会无法实现或者实现困难，给工厂带来很大麻烦。

所谓“设计师一条线，工人师傅一身汗”，意思就是设计结构简单，工人师傅省事；设计结构复杂，干起来就麻烦，工序繁多，工人师傅很难做，所以设计跟工艺一定要对齐。

1991 年前后，我参与了一个减震器大项目。一汽-大众准备生产高尔夫轿车，一汽让空调机厂做减震器总成，项目为“年产 15 万辆高尔夫轿车减震器”。对空调机厂来说，这是一个非常好的项目。

第一步要拿出可行性研究报告。项目由一汽集团规划部牵头，具体工作由空调机厂技术科做，科长让我帮着整理材料。他们开会论证，我记录整理综合报告。

那时可行性项目论证不像现在这么系统，只能一段一段地整理， 没有电脑，只能用方格纸写。项目头两段就写了 12 页，写完先给科长看， 他说逻辑思维还可以，就把这事交给我负责。

我花了 3 个多月时间，写成《年产 15 万辆高尔夫轿车减震器项目可行性研究报告》，共二三百页，对项目从头到尾进行分析论证，包括投入、产出、工厂建设、成本等。写完后交给办公室打印，我校对后再派人送北京审批。

减震器项目最终没在空调机厂做成，但执笔可行性研究报告对我后来帮助挺大。我离开空调机厂后，减震器业务独立出去，成立了减震器合资厂。

 

02.

到汽车研究所

减震器毕竟只是汽车上的一个小总成，我还是希望学习和参与整车项目。1991 年底，机会突然来了。技术科分来一位大学生，他父亲在长春汽车研究所底盘设计一室当科长，我就托这位新同事帮着打听他父亲那里是否还需要人。

新同事第二天告诉我，他父亲想见见我。一天下班后，他带我上他家， 经过沟通，他父亲当场同意我去上班，但表示科里还有副科长和主任工程师，希望我再去科里一趟，和他们交流一下。

第二天下午，我来到汽车研究所底盘设计一室。他们见面就问我毕业设计做的什么。少片簧变截面钢板弹簧设计。我答道。

听到这个课题，他们都很惊讶，因为设计题目很新。当年汽车上装的钢板弹簧基本都是多片簧，没有少片簧。少片簧片数少，重量轻，技术比多片簧先进。汽车研究所已有装少片簧的方案，但生产上还没应用。接着，我们又交流了少片簧和多片簧的优缺点。

汽车研究所同意让我去上班。我跟师傅提及调动的事，他也赞同我去， 他说，厂里做的零部件很杂，主要是做工艺，但你在工厂这两年也没白费， 对你将来会有帮助。我又找厂长沟通，厂长也表示同意。

1992 年 1 月 22 日，我到汽车研究所报到，这个日子我记得很清楚，因为我期盼了两三年。我被分到底盘设计一室悬架组。少片簧就是悬架上的零部件。

悬架组组长叫王秀莲，对我很照顾，经常带我上现场处理钢板弹簧卡子、副簧跟支架的摩擦等生产上遇到的问题。回办公室后，我再跟着整理设计文件。同时，还安排我在解放 CA141 基础上做一些变型车设计。

刚到悬架组，我就被安排画钢板弹簧支架，这对我来说是一个比较复杂的零件。当时科里就 3 台计算机能用 CAD 制图，我还不会用，只能在图板上画。虽然不轻松，但我还挺高兴，毕竟是一个学习机会。

同事领我去现场看支架，正好空调机厂生产支架。我就去找支架车间主任，问他能不能给我一个支架做设计参考？车间主任从废品中找出一个支架给我。

这是总布置按照整车设计要求给我们下发的设计任务，也是我毕业后第一次画产品图。画图地点在汽车研究所主楼五楼，图板很大，约有三四米长。科里有 33 个设计人员，其中 17 人是 1960 年代毕业的大学生，都是老师傅。他们看我画图，感到很新鲜，经常过来做些指导，使我受益匪浅。

支架设计完成后，交给师傅审查，她提出了一些问题，我再修改。师傅确认签字后，我再送去描图。描完图后还要校对，最后晒出蓝图，发到工厂试制，试制出来后再装车。

装车时有人捎话，说尚兴武找我。当时尚兴武在汽车研究所总布置设计一室，他做整车设计，我做悬架设计，我们要一起上总装线配合装车。支架铆到车架总成上，再装钢板弹簧，如果没问题，整车装配完成，检查合格后入库，成为商品车。

看到自己的作品成功装车，非常有成就感。回来后，我跟师傅说，装配没问题。师傅说，挺好，没问题就接着干，有问题就分析改进。

 

03.

设计重型车悬架

我在底盘设计一室干了 7 年，设计了不少产品，最重要的是 9 吨车和16 吨车的悬架。1994 年，一汽想发展平头重型车。以前解放主要产品是中型长头车。产品设计任务分解到悬架组，组长安排我设计悬架。

从理论上讲，大学生毕业后都有一个师傅带。我到汽车研究所时，已不是刚毕业的大学生，就不能再给我派师傅了，但在技术上大家都可以说是我的师傅。组长让我干，我又高兴又担心，这是一个全新悬架，组里比我能力强、经验丰富的老师傅挺多，所以压力很大。

我先做 9 吨车悬架。一位老师傅给我两本计算书，教我做悬架设计计算。一本是 CA141 前悬架设计计算书，另一本是 CA141 后悬架设计计算书，后悬架计算比前悬架复杂。

这两本设计计算书都是手写的，我如获至宝，天天翻阅，天天琢磨，先把悬架设计计算原理弄清楚，再到现场看实物，为设计做准备。

做悬架时还有个插曲。1990 年代，国内公路运输市场发展很快， 用户拉货越来越多，对悬架承载能力要求越来越高，那几年一汽销售公司经常提出要主簧加强。当时郭孔辉是汽车研究所总工程师，他管整车研究。

针对一汽销售公司的要求，郭孔辉交给我们科一个课题——能否副簧加强？因为副簧加强比主簧加强效果好。科里把课题安排到组里，组里安排我分析计算。

汇报当天，汽车研究所领导围着大图板坐下，我从来没见过这么多专家。当时没有 PPT，汇报材料用手写，复印几份再发给大家。汇报过程中，领导提了些问题，组里老师傅帮着解释。经过讨论研究，汽车研究所决定副簧加强。

做重型车开发时，汽车研究所开始实行主查制，相当于现在的项目经理制。重型车项目主查是黄文海，任底盘设计一室传动组组长，清华大学毕业，当选过一汽劳模。整车设计是刘蕴博，郭孔辉的得意门生。我负责悬架设计。

为研究悬架结构，刘蕴博经常带我们去拆车测绘。汽车研究所购买过进口车，因产品开发所需，还有不少商检车要检测。我们拆过一款日产 9 吨柴油车，发现副簧刚度很大。

解放 CA141 是 5 吨车，要提高到 9 吨，设计悬架时就要提高副簧刚度。以前副簧刚度大约是主簧的 1.5 倍，现在要提高到3 倍。我们就按这个思路设计，这种设计方法一直延续到现在。

设计 16 吨车后平衡悬架时，黄文海带队到山西大同调研。山西产煤拉煤，对重型车需求大，仅大同第二运输公司就有 120 辆进口日产柴 FV413重型车。到运输公司后，我们四五个人钻到车底下去研究。

光看不行，还要测绘。我们问对方，能不能借一套零部件？对方从备件库里找来一套给我们。在一个空旷的车间里，我们用纸箱子垫在地上进行测绘。用了近一周时间，才基本弄清楚日产柴 FV413 重型车的悬架结构。

我们在此基础上设计 16 吨车的平衡悬架，这是一汽较早的大吨位平衡悬架。当年设计的一些参数，还在解放重型车上使用，比如 16 吨平衡悬架的中后轴轴距是 1350 毫米，现在还是这个参数，但结构更先进、性能更好。

接着在专用车厂试制，地点在兴隆山。为配合装车，接连一个多月，每天早上我们从汽车研究所大院坐车到专用车厂，晚上再坐车回来。自己设计的零部件大都自己装，体验装车感觉。

装车过程中也出现过问题，比如现场遇到不合适的零部件，跟着师傅拿去改，改好后再拿回来装。要是自己的设计有问题，改完后回来再做分析。

▲深入生产一线研究产品

装完车后再测参数。悬架有个重要参数，从前轮中心到大梁上表面距离设计是 555 毫米。决定这个参数的因素很多，包括相关零部件重量、钢板弹簧弧高公差和前轴总成相关尺寸精度等。从理论上讲，装车后参数在555±5 毫米范围都属正常。装完后再测量，正好是 555 毫米。

9 吨车和 16 吨车是一汽向重型车转型的关键产品。1996 年 10 月 31 日，9 吨车通过国家鉴定。这期间，我跟黄文海、刘蕴博学到不少知识。刘蕴博理论基础非常好，做事严谨，计算横向刚度、纵向刚度、质心高度等参数时，经常是我们先算完，他再复核。

项目完成后，我对悬架有了更深理解。悬架是整车和底盘的连接承载机构，既是弹性元件，也是承载元件，使用条件比较苛刻。在底盘设计一室， 我做成了一点自己想做的事情。

 

04.

“四大”加强型和 FM 平地板

1998 年 10 月，一汽富奥汽车零部件股份公司（以下称为“一汽富奥”）成立，从汽车研究所要人做产品开发，底盘也需要人。他们希望我去当业务主任，我同意了。

到一汽富奥做产品开发，跟汽车研究所反差太大。汽车研究所是一步步学，要平台有平台，要老师有老师，一汽富奥没这些条件。当时跟我一起过去的有两个人，一个做车身设计，一个做试验，后来又从一汽富奥旗下各部门调来几个人。但要做零部件设计，这些力量远远不够。

我在一汽富奥只待了一年多，虽然没设计相关产品，但对公司职能管理有了深入了解。一汽富奥职能部门不到 100 人，都很精干，在协调一汽富奥和内外部各项工作时，我深刻感受到职能部门的服务和管理工作对一汽各分公司的重要性。

1999 年底，我向一汽富奥提出，希望回汽车研究所，对方表示同意。时任汽车研究所所长周颖也同意我回去。我希望回底盘设计一室，但部门领导说，总布置设计一室愿意要做过底盘的人。

我被分到总布置设计一室，跟吴碧磊是前后桌。吴碧磊现任一汽解放副总经理兼商用车开发院院长，他干活很细，设计过 5 吨车、7 吨车，还有不少变型车。这时运输市场对重型载货车需求很大，我们做了四大加强型车， 对发动机、离合器、变速器和后桥四大关键总成加强、加大。

四大加强型系列是一汽向重型车转型的过渡产品。从 2002 年到 2007年，一汽解放主要靠四大加强型系列产品吃饭。

回汽车研究所这 3 年，我还做过一个 FM 平地板车项目。平地板车是在7 吨车平台基础上进行技术升级，总布置应用模块化等新技术，同时达到降重 750 千克的要求。平地板车做得很辛苦，虽然已开始用计算机做总布置， 但还只是二维设计，设计时要边布置边上车间看，观察结构变化和合理性。

我们负责整车设计，要跟踪试制全过程，有问题马上改。为实现整车降重，采用了许多新结构。比如，横梁连接板结构用 L 形，而不是 U 形；采用模块化管路和少片簧；在车架上打标准口，间隔 50 毫米一个，孔多相当于降重，将来做变型车也灵活。

除结构外，我们在材料上也狠下功夫，能用铝材就用铝材，如散热器就是铝合金。以平地板和降重为特色，平地板车实际降重 760 千克。

后来在平地板车基础上，又进行了内外饰升级。做这个项目时，我跟时任一汽技术中心副主任许宪志去意大利对升级项目进行造模评审。评审过程不仅让我学到了国外先进汽车工程技术，还学到了很多汽车造型和人机工程方面的知识。

 

05.

三四百个任务单

2002 年下半年，一汽筹备成立解放公司。当年 10 月，一汽商用车制造中心成立，并模拟运作。2003 年 1 月 18 日，一汽解放成立。

筹备阶段，规划产品部部长尚兴武给我来电话，说准备成立贴近市场、快速反应的产品开发室，问我愿不愿意去？我愿意去试试。

2002 年 10 月 27日，我到产品开发室当主任。产品开发室的主要职责是，在技术中心各平台产品基础上进行适应近期市场需求设计，也叫适应性产品设计。

产品开发室直接服务营销部门提出的产品需求。当时一汽技术中心产品开发任务很重，中型、轻型、重型都要做，还要做乘用车。市场有需求，我们能做的几乎都做了。产品开发室起初只有 12 个人，边做边招人，扩充技术力量。

▲改制的吉林省彩车

我们几乎每天都能接到销售公司提交的用户需求单，这些需求都是在平台车基础上做变化。有些需求改动较大，汽车试制出来后，还需要做试验， 这类单子多数由一汽技术中心做，交付周期不太严格。

我们接到的单子大多对产品改动不大，或是更换现有驾驶室、变速箱、轮胎、油箱之类，或是更换速比，或是轴距做些变化等。这类单子销售公司得跟用户签交车时间，还特别强调，如果到时不交车，用户可能要退单。

这句话对我造成很大压力。产品设计不出来导致退单，不就影响一汽解放经营吗？那时压力大到瞅着单子就害怕，甚至晚上睡不着觉，导致头发白了不少。仿佛突然之间市场意识就浓了，而且有很强的危机感。

看到需求单不断变化，我在办公室也坐不住了，就开车拉着产品开发室的同事，直接到二发送站研究商品车，或者到汽贸城研究学习竞品车，回来做设计。周期很快，设计完成后，每隔两周或者一个月就排产装车。

2003 年，装车时我都会到现场。其间也出过问题，当年匹配过一个 435桥，装车时制动管路连不上，为保证交车时间，我们连夜更改设计。

这一年磨炼下来，产品开发室摸熟了一汽解放相关工作流程，对车间也更为熟悉。车间对我们很支持，师傅们经验丰富，装车遇到问题，他们就在现场调整。这一年确实很辛苦，至少接了三四百个任务单，所幸没耽误生产和销售。

2004 年，我开始参加一汽解放每天早晨的交班会，解决头一天市场和生产上遇到的问题。交班会起初由各科室副主任参加，后来领导说，事关生产大事，大家要重视，各科室一把手得参加。

交班会上会讨论市场和现场两方面问题。关于现场问题，我都能讲清楚。但产品问题既有现有产品问题，也有历史产品问题，就得核查处理。有些车卖出去好几年，还有问题反馈回来，查完后第二天就得回复。交班会对提高工作效率很有帮助。

产品开发团队设计了很多车，其中有不少畅销车。有些车畅销是因为抓住了市场需求，还有些车畅销是因为及时捕捉到了法规变化机会。

比如， 2004 年国家发布影响汽车行业发展的 GB1589 -2004《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》标准（以下称为“1589 法规”），对汽车尺寸和质量进行重新定义。

还有一个重要变化是，国家开始治理超载超限，下发《关于进一步加强车辆超限超载集中治理工作的通知》（交公路发〔2004〕455 号），规定一轴只能承载 10 吨。

针对 455 号文，我们在一汽技术中心开发的解放 J5M 牵引车基本型基础上，开发解放 6×2 前双轴牵引车。本来 6×4 加上三轴半挂车也能组成 6 轴列车，但解放 6×2 前双轴牵引车重量更轻、成本更低。

2006 年产品开发完成，王瑞健负责生产准备，当年投产上量，全年销售 7000 多辆。

针对 1589 法规，我们开发了解放 8×2 型车，该车采用支撑轴式结构， 这种结构属国内首创。2007 年，解放 8×2 型市场占有率达 87%，占绝对垄断地位。

 

06.

小自卸车

2006 年，配合国家新农村建设，我们开发了一款 4×2 小自卸车。该车需求量非常大，农村可用它来拉渣土，有些地方不用上牌，所以绝对需求量没法统计。

开发小自卸车的最大压力来自成本，该车型总售价 10 多万元，要比标准车型便宜 1 万元。我跟时任一汽解放总经理王立志到吉林省梅河口市场做调研，了解市场需求，对比竞品车型。回来后着手研究如何降成本，一汽解放还给了些特殊政策，放开采购资源，可以采购体系之外的零部件。

我们一个件一个件地对标分析，算出可降成本 10800 元。接着开始设计，装出车到辽宁省鞍山市海城做试验。我跟着去海城，对试验车提出一些改进意见。正式投产后，有时一个月能装车 500 多辆。

这个车在梅河口卖得最多。当地用户提建议，该车后桥承载力不够，建议把后桥做大。两轴车承载主要在后桥，于是我们把 457 后桥换成 300 后桥。

有人不理解，认为小自卸车何必配这么大后桥？结果配 300 后桥后卖得很火。后来由于产品排放升级变化，小自卸车市场竞争力不足，销量逐渐减少。

小自卸车让我对整车的成本控制，以及专业用户需求有了更深认识，这些认识只有深入市场才能体会到。其间有用户反映车辆抖动，我和一个设计师到梅河口去解决问题。找来找去，都找不到抖动原因。

后来，我和设计师到汽配店去看零部件。我们判断可能是发动机悬置件有问题，但服务站没有件，调件时间又长，我看汽配店里有差不多规格的件，就买了两个，让服务站给小自卸车换上。

幸运的是，这两个件的连接尺寸跟原厂件一模一样。车修好后，用户立刻开出去拉活。

临走前，用户说，你们今天不能走，明天我干一趟活，看车还有没有问题。第二天一早，我和设计师还有服务站人员就站在路边等用户反馈。10 多分钟后，司机开车过来，车上还拉着大石头。

这有多重？我问。

车货总重 35 吨。他回答道。车用着怎样？

挺好。

听他这么一讲，我立刻感觉非常畅快，只要能把问题解决掉，其他都是次要的。否则故障不解决，用户用不了车，我们心里也不踏实。但换件只是应急措施，回来分析原因，发现还是零件材料有些问题。我们把材料做了更改，问题最终解决。

除小自卸车外，产品开发室还开发过很多市场需要的品种。做适应性产品设计，就要适应市场需求。一汽解放经常组织调研，产品设计人员也跟着去，每年都要去河北曹妃甸和唐山迁安，当地有矿区，使用条件差，坡度大，灰尘多，对空气过滤器等零部件要求高。

有一次去做调研，客户提出对长头运煤车的需求，对承载能力、空气过滤器等有些特殊要求。我们按照客户要求设计新产品，一度很畅销。

调研市场不能走马观花，要真正深入一线，有时去一趟不行，还得去第二趟。我每年都要花一定时间调研市场需求。

 

07.

“521”工程

在解放产品开发史上，“521”工程是一个里程碑事件，这是一汽集团副总经理董春波 2005 年牵头策划和组织的一个项目。

所谓“521”工程，就是要在解放中、重型汽车中打造 26 个精品，其中5 个五星级车型，21 个四星级车型。我们把解放车型按重要度分成三个等级：红五星、蓝四星和黑三星，红五星最好，蓝四星次之，黑三星就不在精品之列。

“521”工程背景跟当年解放市场份额往下走有关，大家都有些紧张。其实解放产品不少，我们认识到，只有产品不行，还要打造有市场竞争力的商品。

好商品必须具备三个要素：第一，产品适应性决定其能不能在市场上打响；第二，产品质量决定其能卖多长时间；第三，产品价格决定其销量。

要打造适合市场需求的商品，就得控制成本，这是一汽解放实施“521” 工程的初衷。某种程度上，“521”工程开启了解放产品深度策划的新阶段，打造精品的同时，倒逼我们进行成本改善，而成本改善往往又涉及产品结构改进。所以，实施“521”工程，有助于推动一汽解放进一步适应市场化要求。

董（春波）总全程参与了“521”工程策划。为了这个项目，一汽解放和一汽技术中心成立联合项目团队，开发出 26 种车型，重点车型都由一汽技术中心开发，王瑞健抓生产准备，支撑了一汽解放后几年的发展。

“521”工程重要目标之一是降成本。我记得有一次在办公室，王立志给我打电话，让我跟他到车间走一趟。他带我去看产品结构，王（立志）总精通工艺，对产品结构很熟悉。

看完结构，他要求我结合车型设计，做一个降成本表。我在个别产品上也做过降成本工作，但没有当作专项工作来做。

按照他的要求，我做了一个项目降成本方案表，包括车型、原结构、现结构、原方案、现方案，如何优化、预计产量、降多少成本以及什么时间实施等。王总认为这个表挺好，要求以后就按这个模板组织实施降成本工作。这个降成本方案表至今仍在沿用。

为统一思想，我们专门在工人文化宫举行降成本动员会。我第一个发言，讲降成本的整体思路和方案，效果还不错。从 2006 年开始，一汽解放产品每年降成本 5000 多万元，2019 年降了 1 亿多元。

2006 年 1 月，许宪平担任一汽解放总经理。有一天，他叫我去办公室， 问了我一系列问题，比如，中、重卡市场有多大，解放占比多少，解放各车型在细分市场中的表现，如何提升解放市场占比等。回来后我们继续研究， 最后拿出提升方案。

许（宪平）总经常到下面了解各种需求，包括销售公司提出的产品公告等问题。他在产品和市场方面的思路，对我影响很大。在他的指导下，2007 年我们开发了解放 8×4、解放 6×2 等降成本车型，销量不错。

2008 年，他指导我们开发了解放 J5P 平地板车，那是一个新项目，先后做过好几个方案，上市后卖了很多年。

 

08.

国六产品策划

一汽解放的技术发展部和规划部原本是分开的，2011 年合并成立技术发展部，我当部长。这个部业务链条很长，从规划、策划、投资、设计到生产准备、产品认证，全都包含在内。

▲在一汽解放国六产品发布会上

由于技术发展部职能过多，2015 年再次进行机构调整，分成三个部——产品管理部、产品开发部和技术发展部。产品管理部部长由朱启昕兼任，副部长分别是吴碧磊、王志才和我，同时设立 4 个品系经理，分别负责战略规划、产品规划、产品策划和产品项目管理。

这次机构调整是一汽解放产品发展史上又一个重要节点。吴碧磊负责产品策划，我负责项目管理，王志才负责市场研究。

部门成立后，我们一起策划了很多车型，都很畅销，如解放 J6 领航版、质惠版、四季版、南方版和北方版等细分市场产品。

自 2017 年 9 月 18 日起，一汽集团进行全面改革，一汽解放将商用车开发院项目管理部整合到产品管理部，我担任部长，职责可概括为 16 个字——战略规划、产品规划、产品策划、项目管理。

朱启昕分管产品管理部，他带领我们重新构建一汽解放产品管理体系。结合商用车市场和解放产品实际情况，平台产品项目和品系产品项目执行不同流程。平台产品项目由一汽解放产品战略委员会决策，品系产品项目主要由品系经理决策。

我们策划的项目包括解放 J6 升级版、解放 J7 和国六产品等。最难的是国六产品策划，按照国家蓝天保卫战要求，2019 年 7 月 1 日重点城市和地区要提前实施国六标准。标准要求，2019 年 7 月 1 日天然气车实施国六标准，2020 年 7 月 1 日城市用车实施国六标准，2021 年 7 月 1 日其他车型实施国六标准。

压力可想而知。国六升级技术跨度很大，行业普遍认为，从国一到国五加起来的技术跨越，都不如从国五到国六难度大。解放有 10 种发动机，可配 300 多种车型，半年时间要做这么多国六产品，还都得自己干，具体怎么执行需要产品管理部作判断。

2018 年 11 月 11 日，一汽解放召开国六项目启动会。开完会后，吴碧磊找到我说，这不可能完成，因为技术不可以跨越，产品验证、四季标定也不可以跨越。

2019 年 7 月 1 日重点城市和地区会不会严格实施国六标准还是个未知数，只有到时才能见分晓，但这半年很痛苦。

我找吴碧磊商量，还是分三步走：第一步，做天然气车的国六升级。第二步，对销售到北京的车和城市用车实施国六标准。第三步，其他车型国六升级。一步到位不可能，否则很可能哪个车型都干不好。

解放产品国六升级就按照这个节奏来推进。我们的压力一直很大，因为产品管理部管产品策划，判断对了是职责要求，如果判断错了，说难听点就成了一汽解放的罪人。万一 2019 年 7 月 1 日重点城市和地区实施国六标准， 而解放却没车可卖怎么办？

▲一汽解放700万辆盛典现场

后半年我一直跟行业主管部门保持沟通，中国汽车工业协会为推进行业健康发展做了大量工作。原定 2019 年 7 月 1 日重点城市和地区提前实施国六标准，但是当年四五月份有关部门就感到，整个商用车行业暂不具备实施条件，直到 6 月还没接到正式实施文件，这时我们才真正踏实下来。

现在来看，当时分三步走的判断是正确的。根据这个判断，可以决策哪些车型靠前进行国六升级，按节奏实施，不至于影响解放经营发展。但当时压力实在是太大，而且众说纷纭，那半年我没有踏实过一天。

 

09.

打造全价值链企业

2016 年，一汽解放提出“十三五”规划目标是“国内领先、国际一流”，市场份额达到 20%，利润率达到 2%。后来把目标改为“中国第 一、世界一流”，因为到 2017 年时，解放已经做到国内第一。

截至目前， “十三五”规划目标基本实现，一汽解放市场份额 2019 年达到 21.7%，中、重型商用车领域国内第一，当前利润率约为 3%。

其实在制定“十三五”规划时，就有成立解放研发院的构思。当时有两种想法：一是自己成立研发院。但考虑研发是一个体系，各专业设计、试验和分析等都得有，客观看一汽解放还不具备条件。

二是跟一汽技术中心商用车研发板块合并。许宪志（时任一汽解放总经理）、胡汉杰（时任一汽解放党委书记）非常支持，但构思没有写进“十三五”规划中。

制定“十三五”规划时，我们总结了八大问题，其中之一就是，一汽解放目前还不是全价值链企业。2017 年一汽集团全面改革，我认为一汽解放是改革的最大受益者之一。

我在一汽解放做适应性产品设计时，一汽技术中心对我们的支持力度非常大，可以说我们是站在巨人肩上做了一点工作。但也有苦恼，比如开发变化大的产品和解决一些质量问题，自己做压力很大，一是基础数据不全，二是能力不及。

所以，我们经常到一汽技术中心求援，一汽技术中心领导和设计师总是有求必应，对此我们一直心存感激。

改革后，产品开发力量融合到一起，“1+1”大于 2，这个问题得到解决。一汽解放这两年经营业绩不错，与商用车开发院回归有很大关系，我们有足够产品技术和资源作出快速反应，实现了全价值链企业目标。

2018 年，一汽解放开始学习华为的流程化组织建设。“征途”一期分为四个模块，一是市场与客户洞察，二是战略管理，三是产品规划及策划，四是项目群管理。

刚开始学华为时，我们也有些担心，一汽解放是汽车企业，华为是通信企业，双方业务性质差距很大。但后来发现，华为方法论对我们也很适用， 我们可以结合解放业务现状重构流程管理体系。

胡汉杰董事长说，解放目标是“中国第一、世界一流”，要实现这个目标，就要有世界一流的管理体系。

2018 年 4 月 23 日，一汽解放“征途”一期项目启动，我担任项目群经理。华为模式对解放现有体系冲击很大，对于重构流程管理体系，各方面都有很大压力。一面要变革，一面要发展，我们就利用周末学习方法论，研究四个模块，陆续应用到解放管理体系中。

一汽解放重新构建战略管理体系。战略规划分为几步走：进行战略回顾，寻找差距；进行环境分析，分析内外部环境，通过环境变化分析机会， 识别威胁；针对差距、机会和威胁，找到创新焦点；明确战略举措。

战略规划就按照这套方法做。效果不可能立竿见影，管理优势要逐步才能显现，但战略管理效果比较明显，起码固化了管理流程和体系。以前尝试了许多方法，现在是做完后，下次做还有继承性，滚动刷新改革成果。

目前我们正在做“征途”二期项目，主题是 IPD。“征途”一期的方法和流程已经应用到具体工作上，体现在战略规划、产品规划和产品策划中，如解放 J7 升级等重大产品项目等。现在还存在许多问题，随着“征途”二期建设将逐步完善。

我从 1989 年参加工作，迄今已 31 年，其间做过战略规划，产品规划、策划和开发，做过项目管理，也做过生产准备，可以说责任与压力并存。总结起来，做产品策划开发，就像在冰上行走，每走一步都有压力，始终战战兢兢。

产品策划时，怕策划出来的指标没有竞争力；项目实施时，怕目标没达成；项目投产时，又怕在市场上出现大的质量问题……而且做产品策划开发还不敢懈怠。

产品规划策划要不断调整，因为市场变化很快。比如疫情过后，国家会高度重视公共卫生环境治理，并加大工程建设，专用车和自卸车等需求将会增长。我们也在跟踪分析这些变化，尽早作出部署，支撑一汽解放实现“中国第一、世界一流”的战略目标。

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